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柳傳志:不能拿我跟喬布斯比
來源:四川思揚企業管理有限公司  時間:2011-11-11

                                

                                       聯想控股董事長柳傳志(資料圖)

    我怎么能跟喬布斯比呢。(PC)這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人,帶出光輝產品,走出一條道路。我更多的是研究企業管理的基本規律,怎么讓這個企業做扎實,做穩

  2011年11月6日,聯想控股董事長柳傳志接受《南方周末》專訪,談到自己為聯想所作的最重要的事情以及聯想控股的投資經。柳傳志表示,等聯想控股上市穩定后,自己就會真正退休。

  前不久,柳傳志退出聯想成為業界關注的熱點。回顧復出之路,柳傳志表示,自己為聯想做的最重要的事情,就是幫助楊元慶建立起一個可靠的團隊以及重塑了聯想的文化。

  同時,柳傳志表示,PC行業最需要的是喬布斯、蓋茨這樣的人物,而自己擅長的是研究企業管理的基本規律。柳傳志分享自己的投資心得稱,投資講究勢為先,人為重,即先選對的人,再去幫助企業發展。

  以下是柳傳志訪談實錄摘選。

  柳傳志:

  為聯想做過最重要的事

  最重要是我幫助楊元慶建立起了一個團隊。第二要求董事會團結起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持,這個班子很難建成的。第三,我幫助樹立起了聯想的文化,核心價值觀,在全員里面進行了建設。我主要是做這三件事。

  戰略層面,一開始我也參加過兩次會,后來我就再沒有參加。但是有關文化推動的會,我都是自始至終參加的。到現在為止,連聯想海外的員工都士氣高漲,都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工,因為這個季度成熟市場大幅度盈利,他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風雨飄搖,而這家中國公司做到這樣,他們很高興。

  在復出和楊元慶配合的時候,我是有很大把握把業績做好的。信心來自于我們對于這個行業的深刻理解。比如說戴爾(微博)當年從美國打到歐洲,是一種業務模式的創新,即直銷模式的創新。當時所有人都認為我們不行了,像康柏以前也走渠道銷售,一看戴爾勢頭這么強,也想走直銷,但整個就敗給了戴爾。但是我們打敗了戴爾,我們是走了雙業務模式的道路,既走直銷,也做渠道銷售,這里面我們把供應鏈和市場的配合研究得很透。

  其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子,讓董事會怎樣支持他們,也有一定把握。盡管國際形勢不好,“餅”漲得沒有多快,但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰時,我們還能及時拿出應對措施,把現在高速增長的利潤,提出一塊作為面向未來的品牌和研發投入,我們賠得起。

  再加上運氣也好——當年聯想銷售出問題的時候,正是中國市場大幅度下降的時候,我們是以中國市場為主的,而當我起來的時候,中國市場穩住了,開始往好里走了。不過現在中國市場的銷售量只占四成,利潤大概占了五分之三,還有五分之二來自于國際市場。而那時候全部利潤來自于中國市場,外國市場是負利潤。

  還有一個運氣比較好的地方,就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。

  把聯想控股推上市就退休

  聯想控股2014-2016年整體上市是一個明確的目標。將會分成兩級火箭,一級就是上市的時候要有一定的利潤和市盈率形成的市值。現在聯想控股里面有三塊利潤,一塊是聯想集團(微博)的利潤,因為它已經上市了,所以對未來控股整體上市作用不是太大。還有一塊是投資,這一塊利潤很豐厚,但是對上市也不會有很大的作用。

  更重要的是未來沒有上市的核心資產,要在那個時間之前能夠形成一定數量的核心資產。但是這樣肯定是不夠的。我們另外還有一支部隊,專門為上市以后利潤增長做準備的。比如像農業,我們此刻并不要求它有利潤。但幾年以后,其他部門上市之后,那時候它的潛力要陸續展現出來。等到上市穩定兩年以后,我就會退休。

  投資講究勢為先 人為重

  我怎么能跟喬布斯比呢。(PC)這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人,帶出光輝產品,走出一條道路。我更多的是研究企業管理的基本規律,怎么讓這個企業做扎實,做穩。我拿這個規律,在弘毅投資、聯想投資的企業里做了大量的實驗。弘毅投資的企業沒有一個在金融危機里玩完的,今天緩過氣來的都在賺錢。就是我們投的時候跟別人不一樣,我們叫勢為先,人為重,怎么去選人,然后怎么去幫,最后企業都能站穩陣腳,有個別企業危險的,我們就派自己人去當CEO,立刻也緩過陣腳,這是我主要研究的東西。

  但在IT行業里面更崇尚的英雄是產品類型的英雄。在美國,這個現象是非常突出的,跟我們是兩條不同的路子。

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